当我们聊到企业发展的核心问题时，一个挥之不去的话题总是浮现：怎么才能突破那个成长的瓶颈？

  这不仅仅是企业战略规划的一部分，更是每个企业在成长路上必须深思熟虑的问题。

  你看，无论走到哪个投资赛道，都会发现竞争者如云。

  大家都在想同一个问题：在这个竞争激烈的行业里，我们该怎么利用手头的机会呢？表面上看，不同的企业有着不同的机会，背后是各自独特的基因、能力和资源。但从根本上说，关键在于企业创始人和核心团队对未来业务的深刻构想。

  说到底，企业经营就是把思维付诸实践。

  任何一家有长期发展潜力的企业，年收入不超过10亿，都得建立起深刻的商业逻辑。未来三年里，公司收入能不能实现十倍增长？我们要怎么做到这一点？这些问题不仅影响着企业未来的资源吸纳和资本融资，还直接关系到业务发展和人才招聘。

  可以说，企业能否实现高速增长，决定了它长期资本化的效果。

  经过30多年的飞速发展，“惯性增长”依旧是主流。

  但你会发现，大多数企业在考虑未来成长时，往往不会选择主动型战略，反而更偏向于防守型战略。成长型战略通常是那些野心勃勃的企业的选择。多年的战略和资本咨询经验告诉我，那些有快速成长潜力的公司，它们调动社会资源的能力远远超过那些静态的公司。

  在国内，所有主流的战略和管理思想基本都来自于一个理论：战略三层次理论。简单说，就是一个公司的战略选择主要依赖于三个层次的考量：

  1、外部机会在哪里？

  这其实是在探讨企业所在行业未来的发展机遇和趋势

  2、内部能力是什么？

  和同行相比，企业的优势在哪里，我们能做什么，会做什么？

  3、企业愿景

  这一点在于如何平衡外部机会和内部能力，以实现企业的长远价值。

  这三个层次的思考构成了中国企业主流战略管理的基础框架。大部分国内企业的战略管理体系都是基于这个模型的延伸和变化

  但在实际的咨询实践中，我逐渐发现，如果过度依赖这个模型来推导企业的未来发展，容易陷入一种格式化的思维定势。采用体系化、流程化的战略管理工具越多，企业越难突破成长性的固定模式，反而容易形成思维上的依赖。

  总的来说，在企业成长路径的选择上，战略三层次理论强调的是企业的内部能力，认为这是未来业务发展的前提。

  比如，修电脑的人原则上不会去开餐馆，因为两者需要的核心能力完全不一样。这种理论其实给企业成长设定了一个前置条件。但从另一角度看，“过去不具备某种核心能力”与“未来可能具备某种核心能力”是完全不同的。

  我曾经参加过一家上市公司的战略研讨会，公司董事长指出，如果把“核心能力”作为突破成长性瓶颈的前提，那么这家公司在创业初期就没有任何成长的可能。

  这家公司的老板从无到有，通过抓住机遇赚到了第一桶金，然后逐步发展了业务能力和组织能力，沉淀了资源，带领公司走到了今天。

  其实，很多公司在成长过程中都会遇到这样的困惑。如果公司过分强调自身能力，可能就会错过机会。因此，我认为企业发展中的“成长性陷阱”是一个非常关键的概念。

  一些企业家的创业实践忽视了“人与组织的自我进化与能力升级”这一点。

  任何组织或个人，只要有足够的主观能力，就能够实现能力的自我升级。